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“产业 公司 基地 农户”生产经营模式如何推动落实？
公司 基地 农户”生产经营模式如何推动落实？
产业 公司 基地 农户的生产经营模式是目前农业产业化经营发展的一个新型模式，各地政府都在大力推广，岀台了很多优惠政策，很多公司也积极参与其中。如何推进落实，笔者认为应处理好以下几个方面的问题。
一、产业项目的选择问题。农业就是我们通常说的农、林、牧、副、渔业。在这大农业中如何选择适合自身经营优势和社会发展需要的项目，这是首要问题，是成败的关键。因此在选择时要充分进行市场调研，实地考察，了解当地风土人情、土壤气候、农作物生产、以及当地政府的政策等等，走特色农业发展之路，选择土特产、绿色农业、观光农业、生态农业、立体农业等方面的项目。
二、政府的扶持问题。党和政府历来都非常重视三农问题，每年的中央一号文件都是关于三农的问题，特别是在资金方面每年都在加大投入。所以产业项目的确定要符合当地三农发展的政策，在项目实施过程中要与当地政府密切沟通，主动汇报，争取当地政府的大力支持和扶持资金补贴。为推进落实产业项目提供保障。
三、公司的运营问题。公司作为产业 公司 基地 农户的生产经营模式的主体，是具体运作者，在现实中会看到一些涉农公司前期项目选择都很好，但没几年就干不去了，有的甚至倒闭了。所以公司自身的运营非常重要。
当前还存在一个问题，就是有的公司并不是真正想为三农服务，而是为了三农补贴而设立，公司只是做做样子应付检查，国家应加强对这类公司的整治力度，对套取国家三农补贴资金的除收回补贴资金外，应给了重罚。
公司运营应从以下几方面着手：
1、规范管理。公司内部应制订各项规章制度，做到各项管理规范化，制度化，做到有章可循，而对生产基地和农户，根据具体的组织形式实行集约化管理或合同管理。
2、技术服务。公司应聘用产业项目农技方面的专业技术人员(农技员、农艺师、高级农艺师、兽医师、高级兽医师等等)，对生产基地和农户进行技术指导，帮助他们防止病虫害，疾病预防，科学种养殖，同时还要大力推广农业机械化、自动化生产，提高农产品的产量和质量。
3、营销网络构建。公司要建立现代化的营销网络体系，利用互联网成立电子商务中心和现代物流中心，将生产基地和农户的农产品尽快推销出去。
4、农产品深加工。公司要引进农产品深加工生产线，对生产基地和农户的农产品进行深度加工，提高农产品的附加值，为农户增收，为公司增加经济效益。
四、基地的建设问题。基地的建设是该项目的重大问题，培育一个生产基地，不像房地产公司修房子那样来得快，立竿见影，它需要相当长的时间，需要大量的资金、人力和技术。
基地建设模式：
1、公司根据当地长期以来形成的种养殖喜好、习惯等，搞产业基地建设。
2、公司租用当地农民的土地搞产业基地建设，再将失地农民招为职工，由公司集中统一管理。
3、公司租用一小片土地搞试范基地，带动周边一大片农民种养殖。
4、公司岀资金和技术，农民出土地，合作经营，利益共享，风险共担。
5、公司与当地政府的有关部门合作，搞产业基地建设。
五、农户的利益问题。基地建设不管采用哪种模式，都涉及到一个利益问题。利益处理不好，会影响当地农户的种养殖积极性，从而影响到整个产业链。
总之，产业 公司 基地 农户作为一种新型的生产经营模式，它是一个复杂的系统工程，涉及到当地政府、当地农户、资金、技术、营销、深加工等一系列问题。因此，作为运营公司来说，要树立为三农服务的理念，作好长期的规划，在具体运作中要周密布署，精心安排，稳步推进落实各项计划的实施。
美的是如何跨入世界500强的？
美的第一次晋升世界500强是2016年，2016年《财富》500强榜单中，美的以200多亿美元营收的成绩单跃居481位，成为首家跻身财富500强的中国家电企业，这其中离不开美的每一位员工的努力和创造。海尔的人单合一都未达到的营收高度，美的用8次股权激励做到了，本文就来解构一下美的8次股权激励是如何促进其一步步登顶的。
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缺乏考核和退出约束，出手再阔绰的股权激励也只是当冤大头
2012年，美的集团创始人何享健宣布卸任美的集团董事长。其实从很早开始，何享健便开始组建职业经理人团队，为自己的隐退和美的去家族化打下基础。从2007年至2009年，美的集团的7名核心高管陆续以自然人持股的方式持有了集团16%的股份。在2012年上市前期，美的集团又成立宁波美晟有限合伙企业，使管理层47人通过此平台间接持有美的集团3%的股份。
这样一来在美的上市前高管团队共持有集团19%的股权，激励力度令人惊叹。然而，在整体上市后不到3年的时间内，美的的高管流失严重，其中7名持有集团实股的核心高管只有现任董事长方洪波仍留在公司。其他部分高管虽然是通过有限合伙企业间接持股，但是没有设置任何考核条件和退出机制，锁定期为3年，即使在3年内离职也可在法定期满后解禁出售。这样的激励方式虽然出手阔绰，但难以把高管与公司有效绑定，可以说是做了冤大头。
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通过8次科学的股权激励形成3层级激励模式
尽管上市前的股权激励效果不佳，但在上市后，美的决定从哪儿跌到就在哪儿爬起来，精心设计了8次科学的股权激励方案，形成了3层级激励模式，逐步扩大激励范围，把越来越多的中层管理人员和骨干人才也纳入到激励对象中。从2014年起，每年推出一期股票期权激励方案，激励对象以研发、制造、营销、品质等业务骨干为主，激励范围不断扩大。2017年，又开始推出针对对经营单位和部门承担主要管理责任的中高层管理人员的限制性股票激励方案。
针对核心高管，美的从2015年起陆续推出3期“合伙人持股计划”，委托第三方使用从公司利润中计提专项基金结合融资杠杆从二级市场购买股票。每一期持股计划的存续期均为4年，一年为锁定期，股票权益分三期按4:3:3的比例归属到各合伙人。在每期归属时的具体额度比例将根据各持有人考核结果确定。如果合伙人考核不达标，拿到的额度小于原定额度，则剩余股票权益均归属于公司享有。归属到合伙人的股票均锁定至第三期股票权益归属后方可流通。在存续期内，如果合伙人主动离职，则不再符合参与计划的人员资格，由持股计划管委会无偿收回所有股票权益。这样明确的考核和对出机制对核心高管进行了强有力的约束，把他们和公司更紧密地捆绑在一起，开启了美的的合伙人时代。
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战略转型，增速放缓，及时转变考核方式
从上一张图可以看出，美的集团目前已经建立起了比较完善的多层级激励方案，且其中每个层级的激励方式在过程中都有所调整，特别在股票期权的考核方式中加入了对经营单位层面的考核。这是由于从2015年起，美的集团进一步深化组织改造，继2012年取消二级集团，强化事业部后，进一步缩减公司层级，实行“小集团，大事业部”的策略。改革后，集团总部职能部门与事业部之间，不再是上下级管控关系，变为平行的关系，职能部门更多变成为事业部提供服务、支持和资源。美的集团的各经营单元实行单位年度经营责任制，每年年初和公司确定当年需要考核的业绩经营指标。此时弱化对公司总体业绩指标的要求，而加强对事业部下属的各经营单位的指标考核，有助于强化对各事业部和经营单位的重点工作和阶段目标的考核，区分集团下属空调、冰箱、洗衣机等不同业务的发展情况，杜绝搭顺风车的现象。
在考核上的另一大转变是考核条件从“净利润增长率不低于15%、净资产收益率不低于20%”转变为“净利润不低于前三年平均值”。这一变化主要是考虑到近几年国内家电行业整体不景气，大规模、低成本的优势丧失，国内市场趋于饱和海外增长也受限。为了确保努力工作的员工能分享到公司发展的红利，美的对股权激励方案的考核条件及时进行了调整。但实际上，美的并没有放弃对净利润增长的追求，经过慎重思考，集团削减了很多低端毛利低的业务，加大科技研发上的投入、提高产品的核心竞争力，把产品做到中高级水平。美的集团通过及时的策略转变和对员工的广泛激励，上下一心，在整个家电行业进入寒冬的阶段，仍能逆势上扬，保证中高速增长。
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多种方式结合点燃每一位员工的内心之火
除了多期股权激励，美的还尝试了许多其他方式激发员工的工作热情，比如取消科层、调整薪酬结构、孵化内部创业项目等。原来美的的薪酬结构是根据职级确定的 “12 2”、“12 6”、“12 12”的固定模式，现在改革为“12 2 N”的形式，N的收入不再与级别挂钩，而是按照产品、产销和项目价值分配。自2015年9月美的的开放创新平台“美创”上线，目前已经孵化出M2净水器、洗悦家等项目。以M2净水器为例，美的提供资金和其他资源支持，由内部创业团队负责项目从企划、设计、开发、上市到运营的全流程操作。创业团队出资200万元即可获得40%的股份，美的出资800万控股60%。
美的在上市前的股权激励可以说是失败的，但吃一堑长一智，在上市后，美的逐步探索出一套科学完善的多层级激励体系，把越来越多的员工纳入到激励范围中。在集团战略转型之际，在管理上又进行了组织扁平化、取消科层、调整薪酬结构等一系列变革，改革的同时对激励方案的考核方式和考核内容也相应做出调整，确保员工在付出辛勤劳动后能不受宏观经济形势影响，分享公司发展红利。再配合对内部创业项目的大力扶持，多种方式结合，成功点燃每一位员工的内心之火，促进企业的进一步发展，成为首家跻身财富500强的中国家电企业。