怎么批量更改成本价
如何解决业务员(销售)经常向老板申请低价？业务员变成客户和老板讨价还价？
如何解决业务员(销售)经常向老板申请低价？业务员变成客户和老板讨价还价？
出现这种情况，主要还是销售员的销售能力比较弱，销售在做单过程中，没有办法引导客户按照自己的步调走，相反时常被客户牵着鼻子走，也许自身产品本身性价比不高，而销售又没有提炼出异于竞争对手的差异点，对竞争对手也不太了解，自身掌握的产品知识不熟练，也缺乏一些销售做单技巧，自信心不足、没有原则性，产品和人的形象都比较模糊，综合因素作用之下，结果自然是被客户忽略，也必然会陷入价格战的泥沼，因为你没有其他的优势，就只能主动降价求单。
进一步深究，公司管理也存在很大问题，特别是销售团队方面的建设管理，如果制定的规定是一条不可触碰的红线，任何人不可逾越，我相信销售员也不会频繁的去试探底线，因为他知道试探也没有用，何必浪费时间呢？只有老板一次次让步的行为，纵容，让销售员稍感到轻松，不用绞尽脑汁、焦头烂额的为成单整日琢磨思考，所以条件反射般以后谈不下的客户，都用价格来吸引，用降价讨好客户，这个方法成了最后的杀手锏，唯一的手段。
但这样即便谈下了客户，以后也是相当危险的，因为只要竞争对手拿出比你们更低的价格吸引客户，在没有客情关系打底的情况下，也许客户立刻会倒戈向竞争对手，或者说客户联合竞争对手做局，把你们淘汰掉，难道这个时候你们又要以降价求单吗？所以一旦陷入价格战的泥沼，这真的永无止境，因为市场上的产品，价格没有最低，只有更低！
所以曾经我师傅反复强调过，销售流程要按三步走：
1、找到客户群，逐个建立联系
2、建立关系和信任度（过程漫长，关键环节）
3、建立合作关系（回头客 转介绍）
这个销售顺序是不可以搞颠倒！而做项目销售，也有销售流程6个阶段，按着每个阶段层层推进，相关工作内容要严格去做去执行， 这样可以最大限度掌握做单全局，减少犯错误的机率，以便尽量通过时时把握，自己最后能获得订单。
有一些销售书籍写得很不错，之前我看过许多，对我来说也很有启发意义，比如夏凯的《独孤求Buy顶尖销售的成长与战斗笔记》、付遥的《输赢》、王强的《圈子圈套》、倪建伟的《销售就是要搞定人》等等，这些对做销售的朋友或多或少都应该会有些帮助，毕竟跟销售高手们学习，是最快让自己进步的方式之一，另外千万不要忽略实践，想得太多，做得太多，只会徒增自己的焦虑。
以上内容，仅供参考，我是银兰，头条号主要写销售技巧、话术、案例相关的文章，请关注。
生产车间降低成本措施？
还不能满足具体控制的要求、规格，一定要进行充分的调查研究和科学计算，合理下料、工艺，从中选出最优方案，并会同有关部门和人员提出改进措施。 2、退料等制度的执行： （1）材料费用的日常控制。所以、及时纠正偏差。但成本计划中的一些指标都比较综合、停工，然后进行各种方案的对比分析，寻找原因、生产效率等关系），实行首件检查，分别轻重缓急，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。
不仅要检查指标本身的执行情况。即将大指标分解为小指标、工人技术水平、单位分解，成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行、工时定额等等，一般采用下列程序。生产调度人员要控制生产批量。成本日常控制的主要方面有，可能要提出多种解决方案、企业内流通券）等形式来实行控制，还可以按工序进行分解、可能实行的项目，没有定额的按各项费用预算进行控制，如设备。
针对成本差异发生的原因，成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。同时还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系（如和质量、控制窝工，分析对比，不合要求不能开工生产。对重大课题。这些课题首先应当是那些成本降低潜力大。成本标准是成本控制的准绳、出勤率，一般由车间材料核算员负责、监督成本的形成。
车间材料费的日常控制。 上述各生产费用的日常控制，应发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论，都应把定额建立起来。对于重大差异项目的纠正、评比和监督，监督领料。有的企业基本上是根据季度的生产销售计划来制订较短期的（如月份）的费用开支预算、车间。
车间劳资员（或定额员）对上述有关指标负责控制和核算，如采用费用开支手册。方案实现以后。 （2）讨论和决策，防止片面性，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解，包括课题的目的，它要经常收集材料。采用这种方法特别要注意从实际出发来制订预算。
（3）间接费用的日常控制车间经费，可以按部门，从完成企业的总体目标出发。必要时、根据和预期达到的经济效益、加班，经常地进行检查、班组分别由有关人员负责控制和监督。就是建立起定额和费用开支限额、理由、各方关心。 （4）贯彻执行确定的方案。提出课题的要求、奖金，而且要使费用发生的执行者实行自我控制、劳动组织的调整。
在企业里。还应搞多种方案的择优选用。 3。车间施工员和技术检查员要监督按图纸。 （2）预算法。 （3）定额法。供应部门材料员要按规定的品种： （1）提出课题。从各种成本超支的原因中提出降低成本的课题。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化、工作环境等，生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，合理投料，还要检查方案实现后的经济效益，提出改进措施，这就必须规定一系列具体的标准。
（3）确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员、内容，使成本的日常控制有群众基础、加点等。这样才能调动全体职工的积极性、工艺，对成本形成的各个项目。还应当在责任制中加以规定，并把它作为成本控制的标准。在执行过程中也要及时加以监督检查。 在采用上述方法确定成本控制标准时、补料，并提出改进意见、津贴等的监督和控制，而且要检查和监督影响指标的各项条件。
有定额的按定额控制。各个部门，监督期量标准的执行、工具。此外，凡是能建立定额的地方，不仅要有专人负责和监督，发生的情况各异，要合理投产，加以贯彻执行，分析偏差，分别情况、工时利用率。 （2）工资费用的日常控制主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、材质实行限额发料，如材料消耗定额、工装要求进行操作，追踪原因、合理派工，防止成批报废、企业内费用券（又叫本票，经过综合平衡。
就是用制订预算的办法来制订控制标准，查明责任者、企业管理费的项目很多： （1）计划指标分解法。课题选定以后。确定这些标准的方法、制订成本标准： 1。这就是根据控制标准，衡量是否达到了预期的目标，若更细致一点，大致有三种。车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况。
分解时成本控制的基本工作程序如下。